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     公司名称:云南贤君服装有限公司

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     联系人:杨经理
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     地址:云南省sbf888手机版胜博发市官渡区新亚洲体

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    对制造环节的掌控能力,也是打造服装品牌的关键
      “其实国外的牌子早就已经认可了中国工厂的技术。”广东盛宏服装的郑厂长表示,他们工厂做的Armani都是成品,有时候订单多也会包给下边的合作企业。

      问题的关键是,仅仅有技术,成就不了品牌。“做品牌并不容易。”一位仍在代工的服装老板向记者感叹。

      他曾尝试自创品牌,但由于缺乏经验,资金被消耗得一干二净,品牌却不见起色,最后只好放弃。

      要做品牌,就要转型。

      “品牌”一词源于古挪威语,意为“打上烙印”,用以区分不同生产者的产品(包括劳务)。品牌是一种名称、名词、标记、符号或设计,或是它们组合,其目的是识别某个销售者或某群销售者的产品或劳务,并使之同竞争对手的产品和劳务区别开来。”

      品牌的特性价值正日益成为一种市场的统治力量,它以一种有形和无形的力量控制着消费者,控制着市场。

      值得欣喜的是,除了做代工,中国一些OEM企业已经慢慢延伸到上游的设计和品牌运作环节。规模较大的加工厂已经在向研发转型,如兴昂国际、联泰、溢达等已经有了自己的品牌。

      据悉,兴昂国际有超过三千名的研发人员,每年的研发经费接近十亿元。只要客户提出一个概念,兴昂国际的设计团队可以短时间内设计出至少五种款式,一年可以设计出超过十万个款式。

      兴雄厂门外树立的告示牌显示,兴雄也在开发自主品牌,名为Stella Luna,目前在国内各省会城市上市,已有102家连锁店。

      同时,对制造环节的掌控能力,也是打造品牌的关键。

      Prada此次入股代工企业,被外界认为是意在获得对生产环节更强的掌控力。此次入股代工企业首先是为了掌控生产环节,保证产品质量。

      对于主攻国内市场的OBM,如雅戈尔、杉杉、美特斯邦威、森马等,应该积极参与到全球价值链中,在世界范围内采购原料、配置生产网络、构建营销渠道,在国际市场打响自己的品牌,实现品牌国际化。

      品牌国际化是一个系统工程,离不开国际市场营销渠道的构建,没有国际化的品牌无从构建国际市场营销渠道。

      最好的方法就是在当地升级。

      江苏金坛、南通的服装出口加工企业,单类型向高档次、高价格、高附加值转变。

      而之前,大陆货比例过大,大批量、低价格、低利润订单占总量的80%左右。

      在晨风集团的昆山工厂,毛利率小于30%的订单不接;有些企业甚至放弃了安踏、特步等名牌产品的订单,将全部加工能力用来满足利润较高的日本订单的生产。

      同时,晨风还大力加强设计能力,成立了研发中心,目前有13个设计师、17个版型师,业务模式逐步由OEM向ODM过渡。

      南通东帝纺织有限公司也高薪聘请欧洲设计师,加强产品开发,不断推出新品牌。同时在稳定客户、优选客户方面做了大量工作。

      除了提升生产品质外,很多企业转向内销。

      “这一年,实在太苦了。”浙江兰航服饰有限公司老总徐东红说,2011年新创的德丽芙品牌,即是其转型之作。然而,加工厂借口说人工成本高了,要提价,徐东红没办法,只能多交了一半的钱,拿到货还有不少不符合标准的产品。“我后来告上了法庭,但那家工厂也解散了。”她说,“同时,不少代理商拿货后直接消失了。”

      虽然如此,但是很多企业,加入到内销中来。

      南通先锋镇双盛服饰有限公司经过市场调研,将出口加工模式转向附加值更高的户外产品,成立了面向国内市场的五度空间科技发展有限公司。

      目前,公司户外产品原创品牌5度空间已经投入市场,在全国18个城市进行直营和加盟销售,电子商务也已同步开展。

      目前,腾旭服饰老总徐云旭不是在建厂房和招收产业工人,而是在为温州服装发展大厦平台的推广奔走着。

      而腾旭服饰给外商代工这部分,已经基本都外包出去了,自主品牌TRACE(翠丝)也打算找国内工厂代工。

      和徐云旭一样,江苏南京一家服装企业也正在砍掉自己的车间,这是一家上世纪90年代初起家的工厂,开始做内销。

      老板王先生说:“我们下一步重点要发展的业务是店面拓展,直营店和加盟店争取在今年翻番。”

      而南海的新怡内衣,则在2005年启动了内销计划。2005年至2010年,这家公司的内销比例从最初的5%,逐年调高到10%、15%、20%、40%和55%。

      同样,在香港交易所主板挂牌的博士蛙也经历了一个转型过程。原来的博士蛙,也是做加工起家。但董事局主席钟政用却感觉压力越来越大,于1996年开始探索销售通路。

      转折点出现在2005年。那时,《哈利·波特》第四部全球同步上映。博士蛙通过谈判,拿到了哈利·波特系列卡通形象品牌授权,自行设计童装款式并在终端销售。

      紧接着,博士蛙接连拿下了网球王子、NBA、曼联、尤文图斯等7个授权品牌。

      随后的2008年,钟政用在日本注册了品牌“Baby2”,委托日本贴牌加工,自己则专注于建设品牌和打理渠道。一个优秀的童装品牌做了起来。

      而顺美也像其他企业一样,在扩大内贸中,最先遇到的是产品设计问题。

      “原来我们只做西服,不注重研发设计,现在除了西服还做领带、男装,尽量把产品丰富起来,让顾客感觉我们不只是西服,而是做男装和生活方式。”顺美老总薛宝金说。

      转型前,顺美只有三五个设计师,加大内贸后,顺美从意大利引进设计师,现在已有15个设计师。

      2011年,顺美总经理薛宝金宣布:“顺美已经全面完成生产经营向品牌经营的转型,逐步扩大内销市场。”

      有了成功的渠道与品牌,加工就不成问题了。“我认为把产品开发好,把网络扩大,就不怕没有地方加工。”龙达飞董事长陆祥龙说,他现在把主要精力放在产品开发、网络建设等方面。

      1997年,在亚洲金融海啸冲击下,大杨集团也逐步由OEM模式发展到ODM,即变成原始设计商,根据其他厂商的规格和要求设计和生产产品。

      然后,在此基础上,大杨又开始打造自主品牌“创世”。

      而此次金融危机到来之际,大杨却有了更足的底气。大杨为此设置了生产专线,并开始打造单量单裁公司。同时,大杨启动了网络直销品牌YOUSOKU(酷格部落)。

      同时,设计师品牌也可以与OEM企业联手。许多中国设计师品牌都做过尝试。状态服饰董事长毛继鸿认为:“国内一些OEM企业,通常在量方面的门槛太高,像我们例外品牌,都是小批量,找到国内的厂家,人家都不给做,嫌量小。他们习惯做国外订单。没有办法,我们只能到意大利找人做。”白领董事长苗鸿冰证实了这一点:“现在许多意大利企业给中国加工,主要是做ODM,国内加工企业这方面的水平要差一些。”国内OEM企业要转变思维方式。原来都习惯了做大单,做长单,“以后要生存要发展,首先要开始做小单,做短单。“

      对此,杜钰洲指出,“中国服装业最缺乏的就是设计创新。另外,还要研究供应链系统、物流设计、商业模式。这几年,一些品牌不断地开店。开店能够扩大销售,但同时也会产生巨大的库存。不是店开得越多越好。‘控制力’是扩大规模的关键。只要我们处在跨国供应链的低端,就永远不可能出顶级品牌。”

     

     

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